"La codicia es buena": remuneración, motivación y organización la información que puedes encontrar en Servicios Agencia de Marketing y SEO para Pymes diseño app
La cultura empresarial de los años 80 en los Estados Unidos e internacionalmente puso un énfasis considerable en la recompensa personal sobre la base de que individuos altamente motivados podrían transformar organizaciones y sociedades. El ejemplo extremo en la película fue Gordon Gekko en Wall Street, afirmando que la codicia era buena. Los 90, sin embargo, han visto a las empresas traumatizadas y en bancarrota por el uso inadecuado de la remuneración como motivador. Sin embargo, los grandes éxitos corporativos se han construido sobre sistemas de remuneración basados en recompensas. Phones4U recientemente y Allied Dunbar en el mercado de servicios financieros es un ejemplo anterior.
El notorio Barings Bank tenía comerciantes individuales en bonos de millones, pero a largo plazo estas personas motivadas no estaban cumpliendo con los objetivos de la compañía. Además, incluso cuando el sistema de recompensas de una persona se basa en indicadores de desempeño totalmente apropiados, lo que resulta en el éxito de la organización y es recompensado, aún puede haber problemas derivados del gran diferencial entre los salarios de las personas mayores y los de la gerencia media. Un sistema de pago que deprime o desmotiva a 10 personas por cada uno que motiva puede no ser lo mejor para la organización.
Por lo tanto, las organizaciones inteligentes están tratando de recompensar y motivar a todo el personal para que el personal actúe enérgicamente para promover los intereses de la corporación a corto y largo plazo y sienta que han sido tratados de manera justa. Sin embargo, debe haber colocado correctamente el vínculo entre los elementos en los que se los recompensa y las acciones que pueden tomar para influir en el resultado deseado.
Una organización sabia acepta que:
• Es razonable que el gerente individual actúe en su propio interés.
• Los gerentes trabajan para personas, no organizaciones, y quieren complacer a los superiores más cercanos a ellos, o, en su defecto, a su grupo de pares.
• Los gerentes quieren lograr y se sentirán atraídos por aquellas tareas en las que saben que pueden tener éxito, generalmente favoreciendo el corto plazo a expensas del largo plazo.
La clara implicación es que una organización debe sentar algunas bases antes de confiar en una estructura de remuneración para cambiar el desempeño y el comportamiento. En otras palabras, el sistema de gestión y organización debe estar en equilibrio con el sistema de remuneración.
Existen 5 condiciones previas principales para la instalación de una estructura de recompensa efectiva.
1. Medición: "Si no la mide, no la obtendrá". Existen varios sistemas de medición de los cuales el Balanced Scorecard, que establece objetivos múltiples y es utilizado por Tesco, es quizás el más conocido.
2. Monitoreo: si las medidas de desempeño no se monitorean adecuadamente o solo se monitorean en una revisión al final del año, puede dar al gerente señales de que realmente no importan o, lo que es peor, que el fracaso es aceptable si todos los gerentes fallan. juntos.
3. Control de las herramientas para el trabajo: la organización debe asegurarse de que la persona no dependa excesivamente de factores fuera de su control para lograr las medidas de desempeño establecidas (esta es la parte "cómo" de la ecuación).
4. Coherencia: garantizar que los factores organizativos a corto plazo no influyan demasiado en los gerentes ni los alejen de su objetivo real. La organización también debe asegurarse de que su propio diseño (ya sea burocrático o suelto) sea apropiado para lo que se solicita a los gerentes.
5. Recompensa y estrategia en línea: el logro de una estrategia clara por parte de una organización no es un evento que tendrá lugar en el futuro; es un viaje Se puede colocar un sistema de remuneración en una organización, incluso cuando tiene una estrategia relativamente confusa que establece que las disputas de organización y administración se resuelven por referencia a la estrategia y la "tarjeta de puntuación equilibrada". Solo así se ejercerá presión sobre la organización para refinar su estrategia, estructura y sistemas de remuneración.
Sobre la base de estas 5 condiciones previas, hay una lista de verificación de 10 factores que la estructura efectiva de remuneración y recompensa debe lograr:
1. Apoyar la estrategia empresarial.
2. Fomentar el comportamiento deseado.
3. Recompensa el desempeño relevante
4. ser justo
5. ser sustancial
6. Sea eficiente en impuestos
7. Sea oportuno (la recompensa debe tener lugar cerca del logro)
8. Incorporar recompensas no financieras (el reconocimiento puede ser tan importante como el efectivo)
9. Sea firme (una bonificación perdida a través del objetivo perdido no debe ser recuperable mientras que un aumento de salario solo debe retrasarse hasta que se alcance el objetivo)
10. Sea cristalino
El notorio Barings Bank tenía comerciantes individuales en bonos de millones, pero a largo plazo estas personas motivadas no estaban cumpliendo con los objetivos de la compañía. Además, incluso cuando el sistema de recompensas de una persona se basa en indicadores de desempeño totalmente apropiados, lo que resulta en el éxito de la organización y es recompensado, aún puede haber problemas derivados del gran diferencial entre los salarios de las personas mayores y los de la gerencia media. Un sistema de pago que deprime o desmotiva a 10 personas por cada uno que motiva puede no ser lo mejor para la organización.
Por lo tanto, las organizaciones inteligentes están tratando de recompensar y motivar a todo el personal para que el personal actúe enérgicamente para promover los intereses de la corporación a corto y largo plazo y sienta que han sido tratados de manera justa. Sin embargo, debe haber colocado correctamente el vínculo entre los elementos en los que se los recompensa y las acciones que pueden tomar para influir en el resultado deseado.
Una organización sabia acepta que:
• Es razonable que el gerente individual actúe en su propio interés.
• Los gerentes trabajan para personas, no organizaciones, y quieren complacer a los superiores más cercanos a ellos, o, en su defecto, a su grupo de pares.
• Los gerentes quieren lograr y se sentirán atraídos por aquellas tareas en las que saben que pueden tener éxito, generalmente favoreciendo el corto plazo a expensas del largo plazo.
La clara implicación es que una organización debe sentar algunas bases antes de confiar en una estructura de remuneración para cambiar el desempeño y el comportamiento. En otras palabras, el sistema de gestión y organización debe estar en equilibrio con el sistema de remuneración.
Existen 5 condiciones previas principales para la instalación de una estructura de recompensa efectiva.
1. Medición: "Si no la mide, no la obtendrá". Existen varios sistemas de medición de los cuales el Balanced Scorecard, que establece objetivos múltiples y es utilizado por Tesco, es quizás el más conocido.
2. Monitoreo: si las medidas de desempeño no se monitorean adecuadamente o solo se monitorean en una revisión al final del año, puede dar al gerente señales de que realmente no importan o, lo que es peor, que el fracaso es aceptable si todos los gerentes fallan. juntos.
3. Control de las herramientas para el trabajo: la organización debe asegurarse de que la persona no dependa excesivamente de factores fuera de su control para lograr las medidas de desempeño establecidas (esta es la parte "cómo" de la ecuación).
4. Coherencia: garantizar que los factores organizativos a corto plazo no influyan demasiado en los gerentes ni los alejen de su objetivo real. La organización también debe asegurarse de que su propio diseño (ya sea burocrático o suelto) sea apropiado para lo que se solicita a los gerentes.
5. Recompensa y estrategia en línea: el logro de una estrategia clara por parte de una organización no es un evento que tendrá lugar en el futuro; es un viaje Se puede colocar un sistema de remuneración en una organización, incluso cuando tiene una estrategia relativamente confusa que establece que las disputas de organización y administración se resuelven por referencia a la estrategia y la "tarjeta de puntuación equilibrada". Solo así se ejercerá presión sobre la organización para refinar su estrategia, estructura y sistemas de remuneración.
Sobre la base de estas 5 condiciones previas, hay una lista de verificación de 10 factores que la estructura efectiva de remuneración y recompensa debe lograr:
1. Apoyar la estrategia empresarial.
2. Fomentar el comportamiento deseado.
3. Recompensa el desempeño relevante
4. ser justo
5. ser sustancial
6. Sea eficiente en impuestos
7. Sea oportuno (la recompensa debe tener lugar cerca del logro)
8. Incorporar recompensas no financieras (el reconocimiento puede ser tan importante como el efectivo)
9. Sea firme (una bonificación perdida a través del objetivo perdido no debe ser recuperable mientras que un aumento de salario solo debe retrasarse hasta que se alcance el objetivo)
10. Sea cristalino
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